相信很人去創(chuàng)業(yè)的時候都會有這種感覺，剛開始走進創(chuàng)業(yè)圈子里都會覺得很新奇，很興奮，但走進去之后所看到的是一條非常”苦逼“的道路，說夸張點這本不是人做的事情，于是會轉身，會退縮。但是也有一群想要改變自己或者改變世界的“瘋子”，無論創(chuàng)業(yè)這條路有多難熬，多崩潰，還是會去挑戰(zhàn)。下來分享一下在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)領域中的3個忠告，值得創(chuàng)業(yè)者去思考。

　　咱們可以舉例子來進行說明，比如滴滴打車。有部分人認為滴滴打車難道不是任何人都可以通過微信/APP進行叫車嗎?其實我們進行市場細化，使用滴滴打車的常用人群具有顯著的特點，目標人群特點下(粗略地細分一下)：

　　“滴滴拼車”業(yè)務的出現(xiàn)補充了：看中乘車單價時間價值的人群。比如去某個目的地，時間上是比較寬裕的，但是在單價上，采用拼車比不拼車會便宜十幾到二十塊錢，在這個時候一般會考慮采用拼車的方式。這也是滴滴在長期運行當中出現(xiàn)這種模式來完善面對的人群結構，將目標群體再次放大。

　　絕大部分互聯(lián)網(wǎng)產品都不應期望依靠技術或者專利在中國互聯(lián)網(wǎng)土壤里去建立門檻。為什么我說用技術化的方式去實現(xiàn)產品，我的意思是：不僅僅是通過技術去開發(fā)，而是通過【快速迭代開發(fā)】的方法去【精益創(chuàng)業(yè)】，其意思就是用最小的開發(fā)成本去驗證市場。

　　在開發(fā)初期就得按核心功能，以及劃定好相應的計算機范圍進行開發(fā)。簡而言之，就是不要在初期想著把功能全部一下子開發(fā)完，而是在保證功能邏輯性的前提下，按核心功能先開發(fā)的原則進行市場驗證。就算哪一天發(fā)現(xiàn)這個需求點是一個偽需求，也有效地降低了試錯成本。

　　在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的黃金泡沫期，有很多公司通過前期不斷的燒錢來獲取用戶量，后期通過壟斷市場來保證快速的盈利。比如說上面提到的“滴滴”就是一個例子。但是對于初創(chuàng)團隊來說，由于資源跟資源等一系列問題，不建議用這種方式去嘗試。因為一旦嘗試不成功，對于整個團隊來說壓力會非常大，可能會直接導致產品無法成型，甚至是團隊覆滅的后果。

　　公司合作的一個專門做游戲代練的東北團隊，團隊規(guī)模很小，只有四個人。但是四個人都有非常強的業(yè)務推動能力。他們的產品構想，從團隊只有初步想法到公司的介入，這個過程中我們對他們的現(xiàn)金流模式非常清楚。然而，我們合作后對產品的設想和規(guī)劃，不認為這個產品能夠繼續(xù)合作。但是團隊對這個產品面對的人群定位比較清晰——主要針對高校生，團隊的思維模式其實非常清晰。企業(yè)合作這個產品的初衷就是因為他們有清晰的商業(yè)模式。產品在最開始運轉的時候，有了現(xiàn)金的流入，就可以維持整個團隊的運轉，甚至能夠產生盈利。

　　創(chuàng)始團隊3個人比較合適。我認為在初創(chuàng)團隊3個人中，第3個人應該是起到潤滑劑的作用，協(xié)調、溝通、甚至對外的能力要比較強。人員也不要太多，曾經(jīng)接觸過一個初創(chuàng)團隊，雖然產品很不錯，但是他們股東竟然有16個人。每個人分到的股份都不多，但是每個人都有發(fā)言權，造成的結果是人多、意見多、而且不統(tǒng)一，再加上種種原因，這個團隊就掛掉了。所以說人員內部分工很重要，團隊里人員能力是互補型的比較好。

　　創(chuàng)業(yè)是那種渴望改變自己或者改變世界的“瘋子”才會去做的事情。如果不是這樣的態(tài)度的話，那我認為您千萬不要創(chuàng)業(yè)，因為創(chuàng)業(yè)真的很辛苦，我認為這不是人干的事兒。對于創(chuàng)業(yè)，你先不要指望著創(chuàng)業(yè)能給你帶來多少錢、多少實際的收益。

　　度過了生存問題的階段，接下來是未來如何更好地發(fā)展的問題。我認為一個好的公司更好地發(fā)展是這樣子的：在原有業(yè)務滿足基本生存的前提之下，應該找準一個未來的發(fā)展方向。更好的延展自己、擴大自己的影響面、提高自己的核心競爭力。

　　可以說創(chuàng)業(yè)是一個不斷解決問題的過程，而且這個過程非常難熬，也只有想渴望改變世界改變自己以及內心還要足夠強大的人才適合創(chuàng)業(yè)，并且有足夠的毅力，腳踏實地、眼光放長遠一點、格局大一點、會算賬、懂人心，在這個過程中真的會讓人崩潰，建議創(chuàng)業(yè)者謹慎創(chuàng)業(yè)。